‘BOBty官网’治理是管事，而不是管人！

每次一提到治理，许多人都市说本质是要学会管人，因为组成职场的主要身分是人，所有的事情主要都是由人去执行落实的，因此能否把人管好，是治理的关键。可是，绝大部门企业的治理者都能够做到让员工很是努力地事情，然而效果却不尽如人意，到底问题出在那里？我们都知道，治理实际上是人、物、事三者的辩证关系，差别的组合就会获得差别的效果，而治理，就是确保人与物联合后能够做出最有效的事来。所以，如果想提升治理绩效，就需要对于人、物、事三者之间的关系有一个明确的认识。向导常会说“把人给我管住”，因为从日常的履历来说，治理通常被人们界说为“管人理事”。

这个界说被许多人不停地强化，效果治理的主要事情就酿成了对于人的事情，治理最大的难题也就酿成了琢磨人的难题。更多的人还会确信，如果把人管好了，治理就做好了。可是，事实真的就如此吗？中国企业中的人，如果从投入事情的时间来说，许多人会凌驾10个小时。

可是产出的效果却并没有我们想象得那么好。有人说是因为员工的基本素质不够高，又有人说是因为中国企业需要用30年的时间走完别人300年的历程，这两个原因或许我可以接受，可是并不完全同意。其实，真正的原因是我们的治理出了问题。

1治理中3个很糟糕的词在咨询行业盛行这样一个故事：一个咨询照料到一家公司去，老板很是兴奋地说：“你来得正好，资助我培训员工，因为他们笨得像猪一样，我说什么他们都听不懂。”接下来这个照料去培训员工，可是员工却对照料讲：“你快去培训我们老板吧，他讲得全是鸟语，我们基础听不懂。”这故事讲的险些是许多企业的真实状况，老板和员工基础无法对话。

治理者有时喜欢把事情变得庞大不易明白，以显示自己卓尔不群且富有深度，可是治理是要做决议并让所有人执行这个决议的。治理所要求的及格决议，就是让下属明确什么是最重要的。我们经常看到企业的治理者整日忙于决议他们认为重要的问题，可是对于下属应该做什么，对于每一个岗位应该做什么却从来不做分析和摆设。

效果每一个员工都是凭着自己对于这份事情的明白，凭着自己对于企业的热情和责任在事情，泛起的事情效果就很难切合尺度。对于评价下属有三个很糟糕的词：第一个是“悟性”。

许多治理者喜欢悟性高的下属，他们会很自豪地告诉我，某某悟性高，所以事情做得好。我不阻挡下属成熟度高，治理的效果会好，可是下属的悟性是一个很是不确定的特征。

如果事情内容调整、事情技术要求改变，悟性总能保证足够吗？第二个是“领会”。经常听到人们谈论要学会“领会向导意图”，没有足够的时间磨合，下属想弄清楚向导的意图是很是难题的。

第三个是“推测”。许多人喜欢推测上司的想法，更多的人会凭据推测出来的意思去做事情行为的选择。可是推测的行为会导致更大的风险，所以经常会听到治理者高声地训斥，问为什么做错事情！只需要相识两个相邻的上下级岗位即可判断企业的决议是否及格。

好比，人力资源总监和人力资源司理。你从人力资源总监这个角度确定他对于人力资源司理岗位重要事情的界定，之后你去问人力资源司理对于自己岗位重要事情的界定，如果两者界定的重要事情是一致的，那么该公司的治理处在良性；反之，如果两者界定的重要事情纷歧致，那么就是人力资源总监失职。其实治理就是每一层治理者确定下一层级治理者所要明确做的事情。

2治理不谈对错所有的治理书籍都市告诉我们，治理是一门科学，也是一门艺术。我想，治理之所以是艺术是因为治理需要面临的是充满个性的人。而治理是一门科学，就意味着治理是有纪律可循的，治理者所要做的就是要切合治理的纪律。

好比，如何看待人在治理中的位置，如何确定绩效，治理效率如何发生等等。对于治理纪律的总结，许多人做过努力，我认为治理自身纪律中最有普遍意义的是治理不谈对错，只是面临事实，解决问题。

我把这一条作为治理的基本纪律，是因为我们在治理中经常犯错误，就是忘记了治理这一条基本的纪律。大部门人都市评价治理、评价上司，更多的治理者会坚持，必须对上司做出评价，因为他们担忧一旦上司犯错误，效果就很恐怖。我同意上司错误就会导致坏的效果，可是我们可以先把这个想法放一放，因为能够成为上司的人我们还是可以确信他的能力。问题是为什么我们会这样容易地质疑上司、质疑公司的划定，因为我们喜欢用对错来评价治理。

可是治理上的对错并没有什么意义，因为治理是要解决问题。如果所有的证明你都是对的，可是治理效果欠好，这样的证明是没有任何价值的。即即是我们证明自己正确、上司错误，也于事无补。

日常治理中有一个情况会比力普遍：在事情的现场，发生了问题，治理者应该做什么。许多治理者回覆说：需要分析问题发生的原因，寻找到责任人，解决问题。那么，为什么要分析问题发生的原因和分清责任呢？他们告诉我是为了这个问题未来再泛起的时候有措施解决，是为了未来这个问题不再犯。外貌上看似乎回覆正确，可是如果我们用治理的这条纪律来看，就有问题了。

正确的谜底是：面临事实，解决问题。因为这个问题可能履历了这一次不会再犯，所以治理需要不停地面临新问题。如果我们一开始就是训练解决问题，而不是寻找原因和责任，那么大家不管遇到什么问题都知道要马上去解决，这就是治理的思维方式。

杰克·韦尔奇坚持接棒人一定要在GE内部发生，而HP则坚持新的CEO要空降兵，我们能够说选拔接棒人的方法，是GE的对还是HP的对吗？绩效的效果是这两家公司在两位新CEO的领导下依然保持世界领先的职位。到远大空调，我们看到近乎苛刻的治理制度，到美的看到的是授权独立的文化，你也无法说它们谁对谁错，因为两家公司在各自的领域都是佼佼者。3治理是“管事”，而不是“管人”“管人理事”是大部门人对于治理的明白，即即是他们没有这样的观点，也会在实际的治理事情中强调对于人的治理。

可是很惋惜，这个明白是大错特错的。正因为我们如此看守理，所以中国的治理一直处在“人治”的状态。不管如何学习治理理论与方法，治理行为却是依据对人的判断来举行的，而基础的事实是——治理是“管事”，而不是“管人”。我以日本治理为例，日本企业治理中最著名的是品质治理，而品质治理的获得泉源于日本的现场治理，日本的现场治理就是“5S”的运动。

“5S”是让每一个进入现场的员工做好5件事：整顿、整理、整洁、清扫、素养。这5件事情使得现场治理成为可以操作的现实，从而获得日本的品质。中国的企业许多都举行ISO9000的认证事情，可是在品质上我们还是无法与日本的产物比力。

许多人认为是中国人的习惯欠好，可是为什么我们无法养成好的治理习惯？如果我们也像日本企业一样，进入现场就举行“5S”运动，我们也可以获得一样的品质。我一直喜欢海尔的治理方式。虽然我们从差别的角度来评价海尔以及海尔所做的一切，但我感兴趣的是为什么海尔经常可以把其他企业都在做的事情，做到有效果。

好比为主顾服务，许多企业都在为主顾服务，可是只有海尔的服务被民众认同并称之为“星级服务”。我视察过许多企业为了把服务做好，花精神和资源做培训，建设赏罚制度，形成服务体系，贯注企业文化，用了许多措施和计谋，可是功效却不显着。其实海尔在做服务的时候也没有我们想象的那么庞大，反而是从治理的角度，设定了“星级服务”所要做的几件事情：“三个一”（一双拖鞋、一块抹布、一块地毯）和一个服务效果追踪电话。每一个享受到这几件事情的主顾，都能够很详细地感受到海尔的服务。

事实上，人也是无法治理的，从人性的角度来看，每一小我私家都希望获得尊重而不是治理，每一小我私家都本能地认为自己有自我约束的能力，尤其是具有自我实现能力的人，越发以为提供平台给他发挥比任何事情都重要。在这样的认知条件下，如果我们不明白治理应该是面临事情而坚持管人的话，一定是得不到治理效果。所以对于许多企业治理而言，问题就出在治理者只体贴人的态度和体现，并没有清晰地界定必须要做的事情，以及做事的尺度。对于大多数员工来说，他们并没有被清晰地指引，应该做什么事情，所以只有凭着兴趣和情绪，或者情感来做。

这样的做事方式，一定是无法评定以及无法控制效果的。界定应该做的事情，这就是治理了。4权衡治理水平的尺度只有一个许多人用种种尺度来评价治理水平：好比有人用治理人员的知识结构作为评价尺度，有人用使用的治理工具来评价，有人用治理履历来评价，另有人用专家来评价。可是，评价治理水平崎岖的尺度其实只有一个，就是能否透过治理，让组织里每一小我私家的小我私家目的与组织生长的目的合二为一。

在治理中，人们都感受到一个问题：有能力的员工经常不会受组织目的的约束，更为恐怖的情况是这些有能力的员工会背离组织的目的。在治理中一个最常见的争论是如何看待“忠诚”。我认为，忠诚的权衡应该是员工对于组织目的的孝敬而非其他。

许多中国企业的老板之所以对于员工的忠诚看得这么重，其基础原因是治理水平不够。老板知道自己有价的资源有限，也知道自己的能力有限，所以只能够靠无价的情感来弥补。这样做的效果只能是，留住那些需要情感满足的员工，而对于需要能力发挥获得满足的员工来说只能是脱离，这样的企业想恒久生长是绝对不行能的。

在海内的企业中，一个很普遍的现象一直困扰着企业家和研究学者：在企业初创时期，所有的人都市全力以赴把事情做好，可是到了企业能够存活并有一定结果的时候，企业开始留不住人。更令企业难题的是，一些焦点成员脱离企业，自己建立与原企业一样业务领域、一样市场领域的企业。

许多企业家开始用种种方式淘汰这样的情况泛起：约定不能够做相关领域的创业，制定处罚性的条款，制止市场上的拼杀，甚至另有用极端的手段来伤害。可是，这些都不是基础的解决方法，基础原因是我们的企业不知道该如何治理这些员工。我们更不知道需要不停地关注人们的小我私家目的的变化，让组织目的不停得以实现的时候，小我私家的目的也能够不停地实现并提升。

5一线员工真的获得资源了吗？治理需要资源，而且对于治理的资源而言，最重要的是人力资源和财力资源。一个老板对我说，他不明确为什么下属做欠好，因为他已经很是授权，除了人事和财政的权力，其他的权力他都给了下属。

我笑着说，其实你什么权都没给下属。因为除了人事和财政的权力，其他的权力对于治理来说都是次要的，治理的资源首先是这两个权力。

这一点我相信所有人都市同意，这不是我要说的关键——治理的关键是要让一线员工获得资源并有权力运用这些资源。在治理的架构中，治理者因为处在结构的上层，因此拥有了资源以及资源的分配权。

可是越是处于上层的治理人员，就离主顾越远，而与主顾接触的一线员工反而没有资源以及资源运用的权力。有一次，我到市场做调研，其时公司派出区域总监陪同我到分公司，我们到分公司之前，分公司的司理在电话中征求，能否在我们到的时候与一位当地最重要的客户晤面。这个客户已经开发了10个月，可是无法谈下来，所以分公司司理希望借助于我们这次到当地，再争取一下并力争有所突破。

我们到达后与这个重要的客户晤面，客户提出的要求区域总监就地允许，效果10个月的客户开发在不到一个小时里就解决了。当分公司的员工们庆贺，并认为还是区域总监厉害的时候，我自己很伤心。回到公司，我说服总部取消区域总监这个层面。

为什么呢？因为区域总监这个层面并没有起到治理的作用，反而因为保留这个层面，资源就留在上面。分公司司理没有资源满足主顾的需要，效果一个重要的主顾在10个月后仍然无法与公司开展业务。

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